Intervista a Yoshihito Wakamatsu, uno dei padri del Toyota Product System, protagonista del Lean Society Forum Cuoa. «E' inutile produrre a prezzi bassi, in paesi lontani. L'innovazione deve essere quotidiana»
Yoshihito WakamatsuYoshihito Wakamatsu è universalmente riconosciuto come uno dei padri del Toyota Product System e uno degli ultimi discepoli di Taiichi Ohno, il padre fondatore del modello che ha dato vita al Lean Thinking. Produzione snella, tradotto in italiano. E mai come ora il tema sta tornando di pressante urgenza per aziende chiamate a reinventare modelli e paradigmi. Wakamatsu è uno dei protagonisti del terzo Lean Society Forum organizzato dal CUOA di Alta Villa Vicentina, centro di riferimento in Italia per la Lean production. Nella due giorni che inizierà martedì 19 novembre interverranno i più autorevoli lean thinker mondiali, da Wakamatsu appunto Peter Hines, e saranno presentate case history di prestigiose aziende internazionali.
Il titolo della lectio di Wakamastu, che arriva in Italia grazie a Rete Formazione e la società Considi, unica sua partner in Europa, sarà «Il valore delle persone nel Toyota Production System». «Il Sensei - spiega Gianni Dal Pozzo, ad di Considi - svelerà le leve per dar vita alla capacità di creare le cose (Monozukuri) e specialmente quella di formare le persone (Hitozukuri) in un 'sistema nervoso autonomo aziendale', rappresentato dall’ingegno e dalla forza delle persone che vi lavorano».
Signor Wakamatsu, l'attuale crisi sta spingendo molte aziende a rivedere i propri sistemi. Lei è considerato uno dei massimi esperti mondiale del Toyota Production System. Citando un suo libro, ci può suggerire qualche modo per «Ridurre i prezzi del 50% e dimezzare i costi»?
«Le cose ovvie riguardano l'interno delle aziende nell'ambito dei processi produttivi dove occorre evidenziare quelle attività che non creano valore per il cliente. Ma il vero salto di qualità che bisogna fare è capire cosa dà valore al cliente. Il vero problema è proprio qui: oggi, e questo esamina il Toyota Product System al tempo della crisi, non è più chiaro ciò che è valore e ciò che viene percepito come tale. La crisi globale ha cambiato i modelli di riferimento. La vera innovazione ad oggi sta quindi nella capacità delle persone di ripensarsi plasmandosi sulla base di ciò che il cliente desidera. Non sottovalutiamo la capacità di sapere ascoltare: lo diciamo in molti ma pochi lo sanno fare. Riporto un esempio che riguarda Toyota: quando è esplosa la bolla Lehman Brothers la prima cosa che la società ha fatto è stata quella di spostare una quota di personale, circa 500 persone, soprattutto tecnici, per indagare i desideri dei clienti e sapere da loro che cosa avrebbero voluto per la loro prossima auto. E questo in un momento in cui Toyota si apprestava a produrre il suo primo bilancio in rosso dopo mezzo secolo di bilanci in crescita. Quello del 2009 fu uno sforzo di revisione straordinario e drastico. I risultati di questo lavoro li vediamo oggi (si considerino i tempi di progettazione e messa in produzione) con un nuovo piano di rilascio di modelli legati alla propulsione ibrida. Un cambio di passo in azienda orientato da ciò che il cliente allora riconosceva come valore. Cosi Toyota oggi è tornata, riscoprendo le origini del suo stesso Toyota Production System, prima della classe. Il vero valore, checché se ne dica, sono le persone. Inutile investire in fior di automazioni se non hai le persone e non investi nel loro miglioramento».
Qual è lo stato dell'arte del metodo lean nel mondo e in Europa? Quali sono le nuove tendenze?
«Il metodo si evolve, al passo con i tempi, ma i suoi principi sono gli stessi. Chi lo adotta deve anche profondamente interiorizzare. Occorre crederci. Oggi chi ha scelto il TPS in Europa sta capendo come è fondamentale mettere l'azienda al passo della velocità del mercato passando dalla filosofia dal 'made to stock' (pianificazione sulle previsioni di vendita) alla produzione su richiesta ossia il 'made to order'. E' qui il cambiamento che sta portando molte aziende in Europa a vincere la sfida della crisi applicando la 'lean' ai giorni nostri. Evitare investimenti inutili in scorte, eliminare le rimanenze è importantissimo e da sempre lo insegna il TPS. Ma la nuova sfida, quella del TPS evoluto, sta nella capacità di riuscire a produrre qualità vicino ai mercati di destinazione: ad incidere infatti sono i costi di logistica oggi. E' inutile produrre a prezzi bassi, in paesi lontani, se poi questo vantaggio se lo porta via il tempo di trasporto o una previsione di mercato sbagliata che porta a un ordine insufficiente o eccessivo. A parte la qualità il nuovo valore sul mercato è il tempo: un prodotto 'desiderato' che però non arriva nei negozi al momento giusto, ed in quantità corretta, serve a poco; per questo continuare a produrre in Europa, ciò che è di qualità, è importante. Invece sulle cose a basso valore aggiunto è chiaro che la sfida viene vinta dai paesi emergenti».
Sta per essere pubblicato in Italia il suo libro «Il valore delle risorse umane». Come si valorizzano i dipendenti in azienda? E qual è il primo compito di un buon manager?
«Ogni persona deve trovare soddisfazione in quello che fa. Serve quindi trovare un equilibrio tra il fare una attività produttiva, una attività gradevole e che riesca a far crescere la professionalità. Faccio un esempio semplice: far crescere le persone significa insegnare prima un montaggio parziale per poi arrivare alla produzione completa o ad una trasformazione di prodotto. Il concetto di iper-specializzazione non funziona più. L'attenzione di una persona la si desta molto meglio facendogli fare più cose. Sta nei manager, anche europei ed italiani, capire come valorizzare le persone in questi ambiti. La differenza sta qui. Sono pochi i manager che riescono a far crescere i collaboratori. Nel TPS invece il nodo, come detto, sono proprio le persone. Il sistema giapponese studia gli standard operativi, che devono essere non troppo impegnativi, e in quell'ambito il lavoratore è libero di migliorarsi avendo il tempo di pensare. Se sei nelle condizioni di usare il cervello le cose le farai meglio, con più soddisfazione e senza perdere tempo portando un fattivo risparmio in azienda. Ed in questo senso i manager devono capire una cosa fondamentale: sono loro il primo esempio e non coloro che dicono solo come si devono fare le cose pianificando una semplice strategia ad obiettivi. Ma questo, in Europa, è un diffuso modo di pensare».
Più in generale come si crea l'innovazione in azienda e come si struttura il processo creativo?
«Secondo il TPS le innovazioni hanno due dimensioni: una dimensione quotidiana (trad. Kaizen) che è quel tassello di miglioramento personale che tutti si devono sentire di dover portare. Poi c'è l'innovazione strategica (trad. Kaikaku) quella che cambia il volto di una azienda, quella che poi finisce anche sui giornali, che deriva dalle scelte fatte dall'imprenditore o dall'amministratore delegato che, dopo aver analizzato l'andamento del mercato si fa portatore di una idea innovativa capace di cambiare la strategia con forza. Noi, spesso, siamo abituati a vedere solo il Kaikaku; ma per arrivare a questo, perché si possa parlare di vera innovazione, serve una filosofia basata sul Kaizen: la capacità e determinazione di innovare ogni giorno per mano di tutte le persone. Solo cosi il grande ulteriore sforzo che porta al Kaikaku non è dispersivo. E' meraviglioso essere innovatori ma serve esserlo ogni giorno. E a volte questo processo, questa filosofia, ci aiuta nei momenti più difficili. Il TPS è nato mezzo secolo fa quando Toyota era prossima alla bancarotta. Se sei abituato al cambiamento è facile rivedere le proprie posizioni. Ed è da 50 anni che in Giappone si fa cosi e, crisi dopo crisi, si continua ad innovare. Quindi anche davanti a questa crisi degli anni duemila saremo innovatori. Per forza. Pena il fallimento».
